Réinventer Carrefour ne veut pas dire parler à son actionnaire dans le creux de l’oseille

A considérer que le comparateur de prix Leclerc [quiestlemoinscher.com] puisse être un modèle objectif pour l’analyse concurrentielle… la différence tarifaire entre Carrefour et Leclerc devient une énigme immédiate – pour le commun des mortels – sur la réalité du positionnement discount du leader du marché européen !
Avec un prix de +5,2 points en moyenne au dessus de son challenger, et +7,3% pour Carrefour Market, l’enseigne Carrefour se positionnerait comme étant nettement plus chère, et ceci serait d’autant plus vrai que l’on descendrait dans certaines catégories de produits à l’instar de l’épicerie salée avec +31,5% sur les MDD (étude réalisée sur des prix relevés entre le 28 avril et le 20 mai 2011 ne portant que sur 11 produits et 41 magasins selon les indications données par le site).
Il est vrai que l’analyse comparative des tarifs est toujours un exercice délicat. Toutefois, à prendre ainsi l’initiative de la comparaison – même si ce n’est pas toujours raison – le groupement d’indépendants fait plus que marquer le leader à la culotte et mène un jeu concurrentiel que Carrefour ne peut contrecarrer. Voilà pourquoi…

Réinventer Carrefour doit se faire que par le commerce, sur le terrain
Le titre de ce papier est légèrement provocateur, c’est vrai… mais parfois moins que ce que l’on peut entendre pendant l’assemblée générale… Revenons sur le contenu de notre analyse.
Pendant l’assemblée générale du 21 juin, Lars Olofsson a affirmé que l’enseigne Carrefour était positionnée en France – en terme de prix – dans le milieu du peloton : « un ventre mou » du prix pourrait-on dire, pas le plus haut heureusement mais surtout dans l’impossibilité technique d’être plus bas.
En dehors même du fait que le nouveau PDG n’a pas souhaité présenter le modèle économique de Carrefour Planet « pour des raisons de confidentialité par rapport à la concurrence », ce que nombre d’observateurs ont analysé comme une fuite devant l’incapacité à trouver le point d’équilibre de cette expérience pour les plus gros magasins concernés, c’est tout le modèle économique du groupe qui semble être touché.
Pourquoi également un tel décalage sur le discours particulièrement volontaire sur les prix pour devenir le « commerçant préféré » des français, et une réalisation si ordinaire tournée pour l’essentiel sur la promotion de grandes marques ?
On ne pouvait pas non plus espérer relancer la machine Carrefour avec le seul panier de Frédéric Lefebvre !
Comment l’expliquer ? Déjà, l’image prix n’a jamais été le point fort de l’enseigne. C’est un fait. Le premier directeur marketing du groupe luttait déjà en 1976 ! C’est l’objet du livre « Carrefour Un combat pour la liberté ». C’est toujours comme cela : l’exigence de la clientèle lui fait attendre plus des leaders que ce qu’ils peuvent généralement donner… et l’image prix ne peut se décréter. Leclerc et Système U ne peuvent que s’en féliciter d’ailleurs, ce qui pourrait cacher leur propre manque de combativité relative ! Quand le chat est parti, les souris dansent. Il reste donc des failles à exploiter. Sans tarder, il faut attaquer, à l’exemple du mot de Jean-Pierre Labruyère pendant l’AG.
Toutefois, actuellement, la politique est pourtant guidée par une autre nécessité. C’est la soif de dividendes de certains actionnaires endettés, ayant un besoin spécifique de liquidités, qu’il faut apaiser par la valse des étiquettes.
Ce contresens stratégie, dans le secteur alimentaire, est inspiré par les pratiques du luxe et amène inéluctablement l’enseigne à dévisser sur son positionnement prix naturel. Cependant, les coûts cachés des choix entrepris par Lars Olofsson viennent inéluctablement absorber ces hausses des prix. L’instabilité des directions, les ruptures liées à la politique de diminution des stocks, les ventes perdues sur les promotions par défaut des systèmes d’information, les grèves à répétition, la lassitude de la clientèle, la perte de parts de marché induites… ayant épongé les surplus espérés.
Ce mouvement infernal à somme nulle et le manque d’une stratégie commerçante faisant le reste, le résultat de l’entreprise ne peut que diminuer.

A vouloir satisfaire l’actionnaire, Carrefour lui fait perdre de la valeur boursière
Avec un résultat net du groupe par action de seulement 0,64 euros pour 2010 et un dividende resté inchangé depuis 2007 à 1,08 euros par action, il est évident que les équipes ne peuvent qu’écoper pendant ce naufrage annoncé.
Pourvu qu’il en soit autrement… pour les gens qui servent et ceux qui sont servis. C’est parfois des plus grandes crises que peuvent naître les plus grandes idées… et elles n’ont pas nécessité à être compliquées.
Pour le moment, les attentes des analystes financiers ne peuvent aussi qu’être déçues. Ainsi s’enclenche la défiance des marchés et la décote des agences de notation… diminuant l’attrait de l’action, renchérissant le poids de la dette… Seul moyen de s’en sortir, augmenter les prix… la boucle est bouclée !
Il faut impérativement trouver un échappatoire à cette situation…

C’est tout le modèle économique qu’il faut revoir
Avec l’augmentation des prix, la dernière ligne devait pouvoir bénéficier directement de l’amélioration des profitabilités… oui, mais dans un seul cas, si la clientèle suivait et continuait à se fournir allègrement chez Carrefour. Sauf qu’à jouer ainsi, en se défiant de la crise et des modifications d’attitudes induits chez les clients, c’était la fuite assurée. « Les pauvres ont besoin de prix bas, les riches les adorent » de Bernardo Trujillo ne prendra jamais de rides, il faut y revenir…
A vouloir mettre, de plus, la marge en premier dans le modèle économique de l’enseigne, malgré un… « En avant » volontaire, c’est tout les fondements de l’enseigne qui s’effondraient. Pourquoi ? Sans doute le manque de culture du secteur et de l’histoire même de l’enseigne par ces nouvelles directions en changement perpétuel.
Carrefour avait pourtant trouvé une solution à ces mêmes difficultés dès 1976, au travers de 50 produits qui seront perpétués au travers des Produits Carrefour en 1985. C’est cela qu’il faudrait continuer et reformuler aujourd’hui pour redonner de la clarté aux clients, sans tricher sur les promotions ponctuelles qui brouillent toujours l’image, et Carrefour Discount n’est pas un enfant bien né.
Travaillez le fond de rayon pour tirer l’entreprise – vers un accroissement de la qualité intrinsèque – et non sur la coquille du magasin à réinventer ! La cage n’a jamais nourri son oiseau, n’en déplaise à l’architecte du concept Carrefour Planet.

Carrefour doit réformer sa stratégie de destruction de marge
C’est toute la structure de marge qui est remise en cause par la nouvelle direction, nous venons de le dire.
Tout d’abord, Carrefour discount – en lieu et place des premiers prix – avait d’abord lessivé le cœur de gamme, reportant la clientèle intermédiaire sur les prix bas.
Lars Olofsson – lors de la dernière AG Carrefour – présentait également sa volonté de porter, sur la France, la part des MDD dans son chiffre d’affaires de 25 à 40%.
Cette nouvelle stratégie repositionnera immanquablement les produits Carrefour à la place des marques n°2 ou n°3. C’est déjà écrit. Nous ne pourrons que constater un appauvrissement des marges globales de l’enseigne. Pourquoi ?
C’est toute l’importance de l’histoire dans ce secteur pour analyser ce qui s’y passe. Pour Carrefour Discount, l’erreur avait été faite par la société Jewel aux Etats-Unis face au hard-discount en 1977. Pour la nouvelle stratégie de MDD cela a déjà été développé dans des années de crise, courant 1970 aussi, par les grands magasins pour leur servir de vache à lait : des produits 5% moins chers que les grandes marques à niveau de qualité juste équivalent. On évoquera Forza par Prisunic, Beaumont par Monoprix pour les plus anciens qui s’en souviennent…
Cela avait inéluctablement fait dérapé les prix face aux concurrents qui pouvaient s’empresser de se comparer sur les MDD, en restant eux dans une logique compétitive.
Cela ne vous rappelle rien… C’était alors Carrefour qui avait attaqué en premier et plus finement.
L’entreprise Carrefour se réinventait à cette époque – elle – de 20 à 30% moins chère que les grandes marques sur des niveaux de qualité au moins équivalent sur un nombre réduit de produits. C’était cela la clé de sa réussite et son pouvoir consumériste, en face des marques. Le produit libre était créé…
Aujourd’hui, à effectif client équivalent, ceux qui achèterons les produits Carrefour, même chers, feront perdre inévitablement la différence entre le niveau de marge qui se portait sur les marques et celle des produits Carrefour. Cela veux dire que l’entreprise ne pourra que détruire encore plus son résultat avec sa nouvelle stratégie. Plus les produits Carrefour en valeur relative augmenteront, plus la masse de marge et le chiffre d’affaires baisseront, dans une mécanique bien huilée.
Avec l’inflation annoncée pour nos pays européens, on aura inévitablement un effet de pincement traduit par une réduction encore plus forte du résultat. La messe de cette liberté perdue est déjà dite.
En suivant les modèles anglo-saxons, alors que les entreprises évoluent dans des marchés particulièrement différents, il est inévitable de détruire de la valeur.

Une piste pour que Carrefour puisse redonner de la liberté
La règle des trois E… pour pasticher Emplacement-Emplacement-Emplacement, pourrait devenir : Engagement, Engagement, Engagement… pour le consommateur.
Engagement pour l’hypermarché : une révolution par la décentralisation et la confiance dans les équipe et les producteurs locaux
Engagement pour la qualité en premier : une révolution par l’innovation sur les nouveaux usages pour emmener le marché
Engagement pour les prix évidemment : une révolution sur la relation au commerce par un bouleversement de la chaîne de valeur
… aux défenseurs de la liberté, unissons-nous !